作者：周放生
泉源：中外管理传媒
01
一个小小螺母：给你图纸，也做不出来
至公司乐成案例中，GE（美国通用电气）无疑是个传奇。但若是没有昔时的“德鲁克之问”，很难说GE会不会照旧厥后的谁人GE。
杰克?韦尔奇接任GE掌门人时，GE是一个重大的集团企业。拥有300多家工厂、40万员工，横跨几十个行业，可以说无所不干。
怎么调解？从那里入手？按什么原则整理？韦尔奇面临着很是大的挑战。他去求见彼得?德鲁克——你说我该怎么办？
德鲁克只讲了一句话，就帮韦尔奇解决了他那团乱麻式的问题。德鲁克说：“杰克，我问你一个问题，若是你拿了一堆现金要去购置GE的营业，你会买什么营业？若是是我的话，我只会买一种营业，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块营业。第三名，我就不会买了。” 这就是著名的德鲁克之问。
韦尔奇茅塞顿开。他回到通用电气之后，就拿了把斧头到全天下的上百个工厂、几十个营业单位去巡视。每到一处，他问分担副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？”“排第一、第二。”“很好，继续坚持。”“排第三、第四。”“砍掉！”
就这样，拿着他的“数一数二”市场原则，杰克?韦尔奇走到那里，那里就地动，因此还获得了一个“中子弹杰克”的“雅号”。
执掌GE的20年间，杰克?韦尔奇把GE的几十个事业部砍成了12个�？烧�12个事业部若是单独成为一家公司，有9个都能进入“天下500强”（实为“天下500大”）。也就是说，他管理了9家“天下500大”企业。而GE的全球公司市值排行，也从当初的第10位，跃升至第一名。
德鲁克之问，不但使GE成为一个传奇，也成绩了它的掌门人，杰克?韦尔奇因此成为当之无愧的“全球第一CEO”。
毫无疑问，企业做大、做强，路径不止一条。但GE的“数一数二”市场原则，无疑成绩了GE，这也成为厥后至公司战略选择的乐成范式之一。
无独吞偶，隐形冠军之父赫尔曼?西蒙关于“隐形冠军”的界说和中小企业价值判断，也聚焦在“数一数二”上，这与德鲁克之问的设定不约而同。
那么，什么是隐形冠军呢？凭证赫尔曼?西蒙的界说，隐形冠军应该切合如下三个条件：“在某个细分领域中排名全球前三；营业收入在10亿美金以下；且不为人所知。”
上世纪八十年月，德国经济总量只有美国的1/4，但企业出口商业量却是天下第一。德国经济学家赫尔曼?西蒙，在对这一征象举行研究时发明：德国有370万家中小企业，这些企业占到了德国出口总量的80%；并且，其中有不少企业是居于所在领域全球排名前三的隐形冠军。
这个发明与德鲁克为韦尔奇设定的企业价值判断不约而同。差别的是，由于GE是至公司，韦尔奇选择保存下来的，都是行业里数一数二的优质企业；数目众多的隐形冠军，配合修建起GE重大的企业集群。而关于隐形冠军来说，特殊是制造业的中小企业，赫尔曼?西蒙以为应该越发注重手艺的奇异性和企业的专注力。
在工业制造业领域，要害零部件、要害元器件、要害原质料的生产企业，有不少都是隐形冠军。它们往往处在供应链要害环节，牵一发动全身。
在日本，一家只有46名员工的企业，生产“绝不松动螺母”，全球高铁他们是唯一供应商，妥妥的隐形冠军。我在大阪科技展示馆看到了产品实物。原理并不重大，两个内外偏心圆通过螺丝拧在一起�？商蛋淹贾礁愣甲霾怀隼�，要害是质料和制作工艺。“绝不松动螺母”的价钱在高铁上微乎其微，但若是没有它，高铁只能降速，相当于汽车酿成牛车�？晌铰菽杆湫�，但牵一发动全身，没有这个要害的“1”，再多的“0”，都没有任何意义。就像中美商业战，美国卡住了芯片供应，中兴通讯就要停产。
这就是隐形冠军的价值。
02
大而不强，中国制造业的痛中之痛
中国工业经济团结会会长、工业信息化部首任部长李毅中曾果真披露：我国工业制造业保存大而不强的问题，要害零部件、要害元器件、要害原质料的自给率只有三分之一。
也就是说，我们有三分之二的要害零部件、要害元器件、要害原质料要依赖入口，依赖全球采购。这三分之二的入口供应商是谁？险些都是隐形冠军或者是全球前三企业。要害零部件、要害元器件、要害原质料是工业制造业的地基，地基不牢地动山摇。一旦泛起断供，效果不堪设想。这是中国制造业不得不面临的残酷现实，也是中国制造业最大的软肋。
我们是现在天下上工业制造业门类最齐全的国家之一。产品制造水平经由几十年起劲，尤其是经由刷新开放四十年引进、消化、吸收外洋先进手艺，也抵达了相当高的水平。说中国是制造业大国没有争议，但中国制造业大而不强也是不争的事实。
可能有人会问：“天下500强”（天下500大）企业里，有129 家来自中国，这一数字甚至凌驾了美国，中国工业制造业怎么会是大而不强呢？
首先要澄清一个看法。我们常说的“天下500强”，是一个被误读的看法，现实应该是“天下500大”。这个看法源自美国《财产》杂志每年按年营业收入对天下至公司举行的排序，排序的标准只是公司价值规模的巨细。
然而，大不即是强！强是指企业竞争力，主要体现在企业产品在细分市场中的职位。企业规�？梢钥缧幸到狭�，企业竞争力跨行业是没有可比性的。你可以较量宝钢与沃尔玛的营业收入，但你能说宝钢与沃尔玛谁比谁更有竞争力吗？这是知识。
对制造业而言，成为隐形冠军，成为细分市场全球NO.1，才是企业强不强的唯一标记！
中国工业制造业现在面临的主要问题不是做大规模，而是解决做强、解决卡脖子的问题。
许多企业以为只有先做出规模，占领市场，然后才华做强。关于要求规模经济的大宗商品，也是应该在生产高质量、低本钱产品的基础上做大规模。然而，产品没有竞争力，规模越大亏损越大。
中国工业制造业经由70年，尤其刷新开放40年的生长，在整车、整机（如汽船、汽车、装备、高铁）、大宗商品制造上（包括外资、合资、国企、民企），许多行业已经抵达国际水平。不但能知足海内需要，还可以出口进入国际市场。
许多国人以为这些高端制造业产品我们都可以做了，我们已经很牛了。着实整车、整机制造并不是很难，大不了SKD（半散件组装）、CKD（全散件组装)，中国轿车工业就履历了这一历程。我们最初的轿车合资企业，更像一个组装车厂，总成入口，我们只认真总装�？晒ひ瞪さ囊κ枪�，更要害的是要害零部件、要害总成能否实现国产化。
以高铁为例。经由数年培育，中国确实已经拥有了高铁机车车辆规�；椭圃炷芰�，但部分要害零部件总成仍需从外洋入口。
在一位西门子的手艺职员看来，高铁动车焦点手艺只有三大部分：牵引系统、转向架和制动系统。其中，最要害的是牵引系统，像“列车的心脏一样”。这些手艺外方既不妄想降价，也不会转让。
像牵引系统这样的要害手艺的价钱占到一列动车总价的几多呢？谜底是20%-30%。其中列车自动控制系统又占整个牵引系统的一半以上，利润最高。原西门子采购部人士坦言：“现在西门子采购部就是靠卖牵引系统赚钱。”
南车株洲一位工程师比喻说：“通过购置几家外国公司的动车组，我们买到了四条鱼，但没有买到垂纶手艺和要领。自动控制系统的要害零部件还得入口，控制软件源代码历来不在转让规模内。”
就像一座大厦，框架结构是我们建的，大厦的自动化控制系统是入口的�？吹眉氖枪�，看不见的许多都是入口的。而这些要害零部件总成的供应商，险些都是细分市场的隐形冠军。说句着实话，一旦泛起类似美国阻止供应中兴通讯特殊芯片的情形，或者因疫情导致供应链中止，我们的高铁就可能受到严重影响。
也许会有高人指点：小小的零部件还能难倒我们，靠举国之力不就解决了吗？事实上，举国之力简直可以造出火箭、卫星、导弹来，但像高铁要害零部件这些需要大批量、高质量、商业化生产的，还真做不到。由于单件、小批量，可以不计本钱，但大批量生产要的是稳固的质量和可接受的本钱。
国际上生产要害零部件的隐形冠军，基本上是一些中小型家族企业。他们的产品研发、设计、制造、配套较量稳固，产品往往要求特殊的质料、特殊的结构、特殊的精度、特殊的标准、特殊的温度、特殊的情形，要害是大批量生产产品的可靠性、稳固性、准确性、标准性要抵达极高的要求。我们的一些制造企业也能生产出类似产品，但达不到入口产品的水平。没有人敢用。这也是我们制造业三分之二的“三要害”还需依赖入口最主要的缘故原由。
熟悉中国制造业的都知道，你到企业问“你们的产品水平、产品质量怎样？”往往会获得这样的回覆：“你定心吧，我们要害零部件、要害元器件、要害原质料都是德国公司、日本公司的。”他们说的那些德国公司、日本公司险些都是隐形冠军。
我们考察过的日本千重金属株式会社，就是焊锡行业的隐形冠军，主要为半导体行业服务。全球能知足高端半导体需要的焊锡企业只有三家：两家美国企业，另一家就是日本的千重金属株式会社。它的产品占日本市场的70%，全球市场占有量位居前三，中国的华为、京东方、遐想、OPPO都是他们的客户。
这是一家创业于1938年的家族企业，现在是股份公司，员工持股凌驾51%，其他是家族股份和关联企业的股份。80年前他们最先研究生产焊锡手艺，靠拜技主义起身，苦心钻研至今，成为全球焊锡行业隐形冠军。
他们对我们很开放，允许我们进到车间里去看，惋惜不让照相，旅行之前还签了保密协议。虽然车间厂房是50年前的修建物，里边又矮又窄，装备也较量老旧，但信息化已大幅提升并有配套机械人。他们的焦点竞争力是产品的研发，真正做到了生产一代、研发一代、储备一代，中国同类企业与他们的差别照旧相当大的。
焊锡看起来不起眼，价钱也不高，可是没有好的焊锡，半导体主板质量就会受影响。中国生产焊锡的企业好几百家。我问他们中国企业生产的同类焊锡怎么样？他们说质量也不错，就是不可包管百分之百质量及格。
也就是说，若是有一件半导体板因焊锡导致焊接质量缺乏格，可能这件半导体板装配的主机、整车性能就会出问题。要是这样的产品装配在高铁上，又会是怎样的效果呢？
中美商业战之后，原先购置美国焊锡的中国企业，都转向了这家日本公司�？扇羰侵腥展叵翟俦⒆�，又该怎么办呢？我在企业事情时曾接触过焊接装备，深知这小小的焊锡，在要害时刻是要命的。
这些企业之以是能成为隐形冠军，是靠几代人、几十年、甚至上百年一直起劲才获得的一个效果。一连专注、一直深耕细分市场，这是隐形冠军炼成的纪律�？看蟊抛髡�，靠集中力量打杀绝战，突击作战攻关，不切合这类零部件产品研爆发产的纪律。前面提到的“绝不松动螺母”和千重金属株式会社的“焊锡”就是最好的例证。
中国工业制造业大而不强，大是指地面修建高峻雄伟，看起来很厉害，不强是指稍有风吹草动（要害零部件、要害元器件、要害原质料断供），地面修建便有坍毁的危险。以是我们说要害零部件、要害元器件、要害原质料是中国工业制造业的“锚”。没有“锚”船何以稳？中国工业制造业最大的痛点就在这里。
03
隐形冠军集群，德国和日本的基石
德国是天下公认的制造业强国。西蒙教授以为，德国制造业强国的职位不是由于有西门子、疾驰、公共这样的至公司，而由千万万万其中小企业，尤其是那些隐形冠军修建了德国制造强国的基石。在与我们毗邻的日本，情形更是云云。
资料显示，德国有隐形冠军3000—4000家，日本有数千家；而我国工信部已经宣布的单打冠军（隐形冠军）一共只有595家，这其中还包括树模企业和培育企业。树模企业是指基本能进入细分市场全球前三的企业，也就是切合西蒙教授所界说的隐形冠军要求的企业；而培育企业则在中国细分市场排名第一，但距离全球前三尚有差别。现实中可能保存没有进入统计名单的树模企业（隐形冠军），现实数目应该比宣布的数字要多一些。但即便云云，中国的隐形冠军企业总数预计也不会凌驾400家。
作为一个制造大国，这个数字让我们汗颜。我国制造业和德、日制造强国之间，相差了整整一个隐形冠军集群的距离！这也是中国制造业为什么大而不强的主要缘故原由。
那么，为什么德国、日本制造业能爆发这么多的隐形冠军？它们是怎么生长过来的？内因又是什么？我们与它们的差别事实在那里？
2019年，我们随中外管理组织的考察团考察了德国、日本的部分隐形冠军企业，希望能从微观，从体制、机制，从文化价值观上找到谜底。
我们考察的这些隐形冠军，全是家族企业。大大都传承了近百年，有的甚至几百年。每到一处，我都会问统一个问题：你们老祖宗当初为什么要创业？目的是什么？你们企业凭什么能传承到今天？
德国辉柏嘉公司始创于1761年，从首创人Kaspar Faber在他的小作坊里生产了天下上第一支铅笔起，至今已有260年的历史，是欧洲最古老的工业企业之一。现在的辉柏嘉已经是高质量誊写用具的代表。从设立至今，企业传承到第九代，纵然是两次天下大战，也没有中止它的延续。
事情职员告诉我们，辉柏嘉很是注重产品品质，第二次天下大战德国战败，签署投降书用的就是辉柏嘉的钢笔。现在的辉柏嘉铅笔，更是“铅笔中的劳斯莱斯”。其铅笔制作相关的专利就有300多个，最贵的一套铅笔售价4000欧元，快要3 万人民币。在纪录习惯一直刷新的今天，辉柏嘉铅笔某种意义上已成为身份的象征。
在辉柏嘉公司，我问了他们这样一个问题：你们一支铅笔做了快要300年，历经了农耕社会、工业化社会、信息化社会，九代传承。这300年来，机会和诱惑应该有许多，子子孙孙为什么就那么心甘情愿、心无旁骛地一直做铅笔？
获得的谜底是：我们德国人头脑较量简朴，既然祖辈留下了这个工业，只要还能做，就要做下去，这是我们的根。我的父辈做到了，我也要做到，家业决不可中止在我手里。虽然，家族也有规则，宗子有传承祖业的责任。
由于有传承的追求，我们在辉柏嘉车间里看到一支铅笔为了上色，会在统一个装备里反重复复上色7遍；看到了无论白领，照旧蓝领，脸上洋溢的都是职业的自豪和由衷的喜悦。
德国人的“一根筋”，使得他们对产品质量的把控做到了极致。这种拜技主义的头脑，充满在德国企业产品研发、生产销售各个方面。而这样的感受，我们在考察日本隐形冠军时，也同样感受到。
通过与他们的交流，我发明德国、日本的隐形冠军企业泛起出如下配合特点：
1. 企业开办人靠自己的手艺、手艺发明、手艺立异起身。创业的念头是以自己的手艺、产品知足社会需要为目的，初心不但纯是为了赚钱，赚钱是自然效果。
2. 推行拜技主义，对产品和手艺的追求可谓极致。要做就做最好的产品，同时坚持手艺的一直立异。
3. 一连专注，绝不盲目多元化。在自己的领域和行业坚守深耕至少20年以上。
4. 做事认真、刻板、一丝不苟。往往被冠以“方脑壳”、“一根筋”。
5. 通常立有家训，要求宗子或指定传承人负有传承家族工业的义务。甚至从小指定作育，子承父业不可做别的。
6. 家族至今仍然保有企业控制权，加入公司治理。公司谋划或亲自加入，或交由职业司理人谋划。
7. 形成长期利益配合体。与主要客户、科研机构、供应商配合研发，同步实现产品的更新换代。
8. 推许工匠精神。蓝领、白领只有事情分工差别，人为收入相差不大，更无贵贱之分。
9. �；な忠詹煌耆览底ɡ�，主要靠know－how，靠手艺保密。
10. 营造优异的企业文化气氛和劳资关系。员工忠诚度高，流失率低，公司不担心手艺流失，员工不担心失业，甚至子承父业，几代人在统一个企业事情。
11. 稳健谋划，不上市、不融资。
04
拜技主义、拜金主义与隐形冠军的生长土壤
为什么中国工业制造业生长到今天，会遇到隐形冠军稀缺的逆境？我们跟德国、日本的差别事实是怎么爆发的？
从德国、日本隐形冠军生长纪律来看，它们有一个显著的配合点——就是拜技主义、恒久主义、重视工匠精神�？梢运翟谝欢ㄋ缴�，是拜技主义、恒久主义让德国和日本涌现出一大批隐形冠军。而我们是拜金主义、短期主义，急功近利、急于求成。我们与德日的差别不但仅是在硬件上，而要害在价值观和文化上。
什么是拜技主义？就企业而言，信仰手艺，手艺第一，手艺立企，把追求手艺卓越当做企业的信仰和生命线；对社会而言，是一种价值观和对人的尊重。
厉害的企业厉害在哪儿？就是厉害在产品手艺上。什么是一流企业？说究竟一流企业就是产品手艺一流。隐形冠军要占有行业领头位置，必需得拿产品语言，做出来的产品一定得是最牛的。因此，这些企业一定是重视手艺、痴迷手艺、追求手艺。隐形冠军之以是成为隐形冠军，靠的是一批高水平的研发职员、工艺职员、工人技师、管理职员。因此，这些人在企业中必需有足够的职位。
我是工人身世，我们昔时最敬重的就是八级工。凭证现在说法就是工匠、高级技师。1956年国家第一次举行工人八级制考级，我们企业有一位先生傅不到30岁就考上了国家第一批八级车工，立马就成为各人的偶像。纪录片《中国工匠》中展示的那些高明武艺，或许就是八级工的手艺水平。产品最终要靠工人干出来，谁手艺牛各人就敬重谁！这就是拜技主义。
在德国和日本，这种敌手艺的尊重、敌手艺牛人的尊重是常态。这两个国家重视工匠精神，无论是企业，照旧社会民众，都对科学手艺和手艺强人有足够的尊重。这种拜技主义下的人文情形和企业气氛，为隐形冠军的形成，提供了一个须要的社会基础。
我们也一经有过这样的时刻。但遗憾的是，这些年，年轻人的偶像已经被明星所替换，我们的价值观爆发了偏移，失去了爆发隐形冠军最主要的社会基础。而同样的误差，也爆发在中国企业对人的价值判断和现实使用中。
拜技主义还体现在对科学研究的执着和手艺立异的痴迷。这方面最有代表性的国家是美国。美国对立异的驱动和勉励有目共睹，美国也因此成为全球科技发明和手艺立异最多的国家。
什么是拜金主义？拜金主义原本是一个伦理学术语，厥后引申为一种社会价值观。但就企业而言，拜金主义就是适用主义。短期主义，什么赚钱干什么，八面出击，打一枪换一个地方。开办企业初心是为了生涯。生涯解决之后希望赚更多的钱，什么时髦干什么。赚钱既是初心，也是目的。这样很难在一个行业一连专注几十年。
拜金主义、短期主义价值观主导的企业极难成为隐形冠军，但隐形冠军往往是细分市场里最赚钱的那一个。
我们经由几十年斗争，隐形冠军企业却很少，跟我们的社会价值观和企业所处的情形有直接关系。
刷新开放初期，大大都民营企业为了生涯创业。什么赚钱干什么，打一枪换一个地方。赚了钱还想赚更多的钱。盲目扩张规模、盲目多元化，很难做到在一个细分市场专注几十年做好一个产品。
而国有企业在妄想经济时期，有牢靠的产品分工。进入市场经济，为了生涯、为了生长，也是什么赚钱干什么。与妄想经济时期相比，这应该是前进。
但刷新开放后，尤其是2000年以后，国有企业始终把追求企业规模放在第一位，这与审核指挥棒的导向有关。加之企业一把手按期轮岗，现实中也很难做到在一个细分市场专注几十年。这些短期行为都是故障隐形冠军企业生长的缘故原由。
企业追求价值最大化无可厚非，要害是你的初志是什么？究竟什么样的企业最赚钱？并且可以做到一直最赚钱？着实谜底很显着——隐形冠军！隐形冠军是细分市场NO.1。那么，它一定是细分市场最赚钱的企业之一，除非这个行业消逝了。
05
德国人是“方脑壳”，中国人是“圆脑壳”
显然，中国所拥有的隐形冠军数目与工业制造大国的体量极不相当。究其缘故原由，除了国家间工业化一连年月是非差别，更主要的是价值观差别，是详细做事的人和背后支持他的文化差别。
有人说中国人跟德国人最大的区别，在于德国人是“方脑壳”，中国人是“圆脑壳”。
所谓德国人的“方脑壳”，按中国话就是“一根筋”——刻板、认死理。只要有规则、有标准，德国人一定认认真真、原原本本执行，绝不走样。这与德国人的工匠精神一脉相承。
在德国的中国人说，有时间以为德国人太死板、太教条、太不无邪、太没有须要。细想想，德国人一根筋的“方脑壳”，正是德国产品质量字斟句酌的基础包管。产品质量不是靠企业里的几个强人能包管的，得靠所有人的配合起劲才行。
我在企业里当过工人，搞过质量磨练，做过工艺员，对此深有体会。我们许多产品一旦大批量生产，产品质量的稳固性、一致性、可靠性就包管不了。为什么会这样？着实就跟我们中国人的“圆脑壳”有关系。
中国人所谓的“圆脑壳”，就是太会变通、太无邪，总能找到突破规则的步伐。在每一个小环节上都突破那么一点点，荟萃在一起，往往就是个大事情。
德国社会重视工匠精神，险些人人都能一丝不苟完成自己的本职事情。“方脑壳”背后是德国人的文化，是骨子里的工具，融入了德国人的基因。这样的自觉性不需要审核、不需要激励、也不需要监视，是与生俱来的文化使然。
那么，除了文化因素，我们培育隐形冠军还要面临哪些问题？怎样才华突破这些阻碍和瓶颈呢？
首先是要坚持专注。厘清企业“做大”与“做强”的逻辑关系，阻止陷入盲目多元化陷阱。
最近海航、北大朴直休业引起社会高度关注。海航建设最初的定位很是明确：主营航空。但前几年我们看到的是，海航金融控股集团险些在购置全天下，全方位出击，脱手之大令人瞠目结舌，似乎全天下的银行都是他们家开的。
北大朴直最初定位是依托北大做科技效果转化，尤其是王选院士发明的激光照排手艺。遗憾的是北大朴直没有始终坚守这个主业�？赡芤晕飧阏庑┎饭婺Ｗ霾淮�，惋惜了北大这么大的一块牌子。于是周全着花，舍本求末，最先盲目投资、盲目求大就已经注定了北大朴直的最终运气�；厮憔√腔�，反误了卿卿性命。
一说做大，中国企业往往很容易就选择多元化，似乎只有多元化才华显示自己的企业足够强、足够大�？上阜质谐⊥ǔ怨婺Ｒ簿湍敲创�，关于追求规模业绩的企业来说就不过瘾了。
怎么办呢？哪个行业规模总量大就进入哪个行业，好比汽车整车、房地产行业。以为这样做可以很快赚钱，迅速做大规模，实现高速生长。殊不知隔行如隔山，一旦踏进去，万劫不复的例子不堪枚举。海航、朴直、乐视都是血淋淋的教训。
而德国隐形冠军绝不会盲目做大，也不会容易搞多元化。他们通常的逻辑是先做强，再做大。先把一个产品做到足够的好、足够的强，再去做另一个相关产品。
日本索尼、松下创业早期就是家电产品的隐形冠军，厥后在相关领域一直拓展，又成了其他家电产品的隐形冠军，公司规模逐渐扩大。下体面公司、孙公司有不少都是隐形冠军，产品可以做到东方不亮西方亮。这种多个隐形冠军的荟萃，才是企业做强、做大的基础之道。
其次，要实现科研与手艺的正向研究和突破。
我们与天下的差别，实质是科学手艺的差别。40 年前刚刚翻开国门，我们与外洋先进企业的差别，险些一个天上，一个地上。通过模拟先进手艺，引进先进手艺，快速缩短了差别。整车、整机（主机）在某些领域我们有企业已经跻身天下先举行列。常有国人引以为豪，以为照这样生长，用不了几多年，我们就可以雄踞天下了。但事实上，我们发明再往前走，每一步都十分艰难，为什么？
举一个爬山的例子。40年前我们在山脚下，蓬勃国家企业在山顶上，以是他们愿意资助我们。用市场换手艺，我们迅速遇上来了，这是我们的后发优势。
有人以为我们仅用了短短几十年时间，走过了蓬勃国家上百年的历程，是靠中国人的勤劳和智慧。这话对一半。
最基础的缘故原由是我们在山脚下的时间，人家给了我们爬山的梯子。人家把先进科学手艺以种种方法给了我们，我们省略了研制历程，知其然并不知其以是然，我们吃的是现成饭�？墒堑蔽颐强拷蕉�，与他们形成近乎竞争关系时，攻占山顶的梯子他们就不会给了。而这爬山的最后差别就是隐形冠军。
这些年我们的工业设计和手艺突破主要是逆向立异，正向立异少之又少。一旦手艺泉源被切断，我们的情形只会变得越来越难。俗话说行百里半九十，最后这十里现实上相当于还在半山腰上。谁在山顶？抵达百里者，隐形冠军也！
别的，还要解决好首台、首套试用的难题。我们在攻克研发替换入口产品时，恒久以来遇到一个障碍，就是首台、首套谁来验证？谁来试用？海内客户有100个理由不肯意做海内首台、首套试验品。生产厂家愿意肩负所有经济损失也没有人愿意干。要害是谁肩负责任？责任涉及乌纱帽，涉及利益。若是跟我半毛钱关系都没有，我干嘛要肩负这么大的危害？使用入口的隐形冠军产品，尚有出国培训的机会，万一出了问题，天下上最好的产品都不可，我有什么步伐？
现在解决这个老浩劫问题的步伐是设立国家专项，将研爆发产机构与用户捆绑在一起，用行政下令+政府资金指导，你愿意用也得用，不肯意用也得用。也意味着万一出了问题不必你肩负所有责任。从项目实验来看效果不错。终于在现有体制下找到了可以解决问题的步伐�？墒�，没有列入国家专项的产品怎么办？
德国隐形冠军一样会遇到这个问题。他们是怎么解决的？当主机厂凭证客户需求研发立异产品时，他们会凭证总体设计要求，请恒久合作的零部件隐形冠军企业同步研发，并提出本钱预算。自然不保存研发出来谁试用的问题。虽然，也可能主机厂同时对两家配套厂提出试制要求。
我们引进的国际先进手艺产品，往往已经有要害零部件配套企业。海内主机厂继续入口外洋要害零部件顺理成章，要想替换难上加难。一定水平上可以说，这也是后发劣势。
06
放弃“拜金主义”，天下没有免费的捷径
从2018年起，工信部每年都会宣布单打冠军名单，中外管理也一连三年在评选“中国造隐形冠军”。政府的偏向性指导和勉励，对中国隐形冠军的生长是个利好新闻。现在评选出来的这些隐形冠军已经展现出一些配合的特点：
1. 拜技主义是创业的起点。创业者的初心是出于对某种产品、某项手艺的喜欢热爱。
2. 国有企业能坚守原来生产的产品不摇动。
3. 专注细分市场产品十年、二十年，坚持恒久主义。
4. 民营家族企业为主。
5. 坚持恒久研发投入。
6. 一直学习借鉴国际先进手艺。
——我们隐形冠军企业的文化价值观特点已经与德日相似了。
接下来，讲两个我自己调研的中国隐形冠军案例。
案例一：上市公司晨光生物，植物萃取行业隐形冠军
20年前，晨光生物是一个“四无企业”：无学历（一切是中专结业）；无手艺（都是通俗工人）；无资金（自己人为够吃够喝就不错了）；无配景（他爹不是李刚）。经由二十年斗争，他们在植物萃取行业有三个单品成为天下NO.1，而竞争敌手是美国、以色列等业界着名的国际公司。
他们是怎么做到的呢？
晨光公司有一个优异的首创人卢庆国，二十年前一个无意机会进入了植物萃取行业，他以敏锐的眼光察觉到这是一个高利润且有重大市场的行业。只管他们对此险些一无所知。我们国家这个行业也处于很是低的水平阶段，连印度都不如。
卢庆国是一个手艺迷，他喜欢动头脑，喜欢琢磨，一直给自己、给同伴们提出新的点子、新的要求。他们自己设计制造装备，自己生产母鸡下蛋。天天前进一点点，从手工生产到半机械化、机械化、自动化，现在单条生产线产能已是天下第一。二十年生长历程中，有无数诱惑，卢庆国心无旁骛始终专注植物萃取行业。他们获得两项国家科技前进二等奖，突破了美国、以色列的手艺壁垒。拜技主义生长蹊径引领他们攀缘产品手艺岑岭——这是老一代民营企业家的故事。
案例二：深圳星汉激光
星汉激光开办人周少丰结业于华中科技大学激光专业。结业后直接进入一家外洋的激光公司。从工人做起，用了十多年时间险些干遍了所有的岗位，极其专心。他是一个典范的手艺控。前几年，他创业做半导体激光器，这属于高科技要害元器件。现在，他们在海内手艺领先，可以替换入口，产品抵达国际偕行业隐形冠军水平，知足许多行业的需要。解决了卡脖子手艺——这是年轻一代民营企业家的故事。
这两个案例是中国隐形冠军的代表，它们有个配合特点——就是是拜技主义、恒久主义。这两个企业敌手艺立异的追求和对人才的态度高度一致，企业有尊重人才和手艺的气氛。剖析它们的生长历程，可以发明它们都是靠自己的焦点手艺走向天下，是手艺立异资助他们突破桎梏，站到天下舞台的。
可见，拜技主义、恒久主义是天下隐形冠军生长的配合纪律。要想成为隐形冠军，天下没有免费的午餐，更没有捷径可走。
同样，要解决中国制造大而不强之痛，就必需要培育我们自己的制造业隐形冠军集群。提倡拜技主义、恒久主义。让科学研究精神和手艺立异深入到中国人的社会生涯中，为隐形冠军生长提供文化和机制的土壤。
客观讲，天下对中国的依赖是柔性的，中国对天下的依赖是刚性的。中国高端制造业对要害零部件、要害元器件、要害原质料的需求，三分之二要依赖国际隐形冠军企业提供，这是刚性的。说要害零部件、要害元器件、要害原质料是中国制造业的锚，一点不为过。
我们认清了隐形冠军炼成的纪律，才华使有志于成为隐形冠军的企业家少走弯路，让更多的中国隐形冠军生长，解国家之痛，工业之痛。
